Rocío Hervella, CEO y fundadora de Prosol: "Los empresarios debemos volver a ser visibles ante los jóvenes y ofrecerles algo mejor que el sector público"

La de Rocío Hervella (Palencia, 1969) es una historia de arraigo y aprendizajes. Su compañía, Prosol, fabrica más de 14 millones de dosis de café diarias que distribuye en 30 países, aunque no muchos la conocen ya que es el nombre de otros (marcas y supermercados) el que figura en la etiqueta final.

Su empresa da trabajo, desde Venta de Baños, una pequeña localidad palentina, a perfiles de las más diversas nacionalidades, lo que lleva a Hervella a creer que, en lugar de una crisis de talento, lo que vivimos es un cambio cultural. Los jóvenes de hoy, sostiene, sólo necesitan encontrar un proyecto con el que ilusionarse y que les aporte valor. Y ahí, dice, debe hacer autocrítica el empresariado, al que llama a acercarse a las aulas para "contagiar esa pasión" a los jóvenes. Sabe de lo que habla. Ella misma, tras estudiar Derecho, a punto estuvo de hacerse funcionaria y, aunque se había preparado a conciencia, colgó las oposiciones a solo una semana del examen. Lo hizo para huir del aburrimiento y porque encontró el amor... por la empresa.

Prosol sufrió en 2022 por la crisis energética, pero creció un 30% en 2023. ¿Va 2024 por el mismo camino?

En 2024, afortunadamente, hemos dejado atrás la crisis que se desencadenó con la guerra de Ucrania y hemos crecido. Estaremos por encima de los 140 millones. Hemos, además, reforzado las exportaciones. Ya suponían dos tercios de nuestro negocio, pero este año han aumentado un punto y medio más.

¿En qué mercados han crecido?

Hemos crecido, por ejemplo, en Emiratos Árabes, que es un mercado rentable, de calidad de producto y de futuro, con clientes de los que nos gustan a nosotros, que lideran el mercado y con los que pensamos a largo plazo.

¿Han ajustado estrategias?

Cambiamos un poco el porfolio. Lo hemos ajustado para estar donde aportamos valor y salir de donde no.

¿De dónde han salido?

Hemos salido de algún país del norte de África. Hemos dejado de vender determinados productos porque, por su rango o por sus calidades, consideramos que no somos competitivos. Así lo hemos decidido por estrategia: donde no aportamos valor, nos retiramos. Hablamos con el cliente, buscamos una solución conjunta y nos retiramos.

¿Se refiere a que no quieren competir en precios bajos?

África es un mercado que está sufriendo en este sentido: ya sabemos cómo está Marruecos, Argelia, Túnez... si el cliente quiere buscar una alternativa de precio, la va a encontrar.

Hoy no están allí esos clientes a largo plazo, entiendo...

Tenemos claro que queremos ser un fabricante integrado, que controlemos desde el cafeto hasta la taza y que respondamos por su cuota y por su margen. Tratamos de popularizar las calidades más altas de café para los clientes de clase media y entrar en mercados emergentes que puedan generar esa senda de consumo que necesitamos.

Su sector sufre gran volatilidad de costes: los precios energéticos, las divisas de los países productores o la propia materia prima, ¿no?

Sí, muchísimo. De hecho, estamos en los niveles más altos, históricos, del café. Cotiza en dos bolsas: en Nueva York y en Londres. Y es una commodity. O sea, la parte técnica en el componente precio es muy alta y no lo puedes prever.

¿Cómo se protege una empresa de esa volatilidad?

No somos especialistas en futuros, tenemos que trabajar con coberturas y con gestión de riesgos a través de políticas con clientes. El precio está en niveles históricos y eso tiene incidencia tanto en la parte de circulante, en las necesidades operativas de fondos, como en el abastecimiento propio.

¿A la hora de elegir, en qué mercado se abastecen?

Sí, hay orígenes que, aunque tengan un precio de bolsa, los diferenciales son aún mayores porque no hay producto suficiente. Pasa en Brasil, por ejemplo, que ha sufrido la mayor sequía de las siete últimas décadas.

¿Cómo les afecta la normativa europea que limita la actividad comercial vinculada a la deforestación?

Es una reglamentación que entraba en vigor este año, pero aún está pendiente de que el Parlamento apruebe una mora de un año. Brasil, que produce un 40% del consumo mundial, de 170 millones de sacos solo tiene un millón que cumple con esa reglamentación. Hay escasez. Los stocks certificados están en unos niveles muy bajos, anormalmente bajos.

El tablero geopolítico no parece jugar a favor...

Exacto. La tensión va en aumento con los temas geopolíticos que estamos viviendo. Los asaltos de los hutíes, por ejemplo, nos han hecho aumentar el tránsito del café que viene de Vietnam en un 20% de tiempo. La cadena de suministro sufre eso con unos niveles de precios elevadísimos. Tenemos el reto operacional de hacer cada día mejor las cosas y aprender de sectores que están más evolucionados en ese aspecto.

¿Como cuáles?

Intentamos aprender del sector de la automoción, que ha gestionado muy bien la cadena de suministro, por lo menos en temas operacionales.

Tampoco ellos han estado libres de tensiones...

Sí, han tenido tensiones, pero las han gestionado mejor que el sector agroalimentario. Por una razón: en el sector agroalimentario, sólo en España, somos 30.000 empresas y su tamaño es muy pequeño. En la automoción hay muy poquitas, son grandes, y se estructuran de forma distinta. Por eso hemos incorporado, también en nuestro caso, personas que vienen de operaciones del sector de automoción y que gestionan mejor la cadena.

Prosol fabrica 14 millones de tazas de café diarias, ¿qué peso tiene España en su negocio?

España tiene un peso de un tercio, aproximadamente. Dos tercios los exportamos y ese otro tercio se vende a nivel doméstico a través de distintos canales. Hablamos del canal Alimentación, que es el mayoritario con un 80% aproximadamente; pero luego tenemos también el canal Horeca y el canal online. Este todavía tiene un peso muy pequeño, apenas un 1% ya que no lo hacemos a nivel de clientes, pero también estamos presentes y está creciendo.

¿Europa es aún la joya de la corona?

Más o menos tres cuartas partes del negocio las aporta Europa y la otra cuarta parte, otros mercados. Europa sigue siendo el continente que más café consume, pero aquí el mercado está plano. El café es la bebida que más se consume en el mundo después del agua, pero ya no crece en Europa. Donde crece es en el resto del mundo y por eso tenemos la intención de seguir creciendo fuera del continente europeo.

El café cambia de un país a otro. ¿Cómo se adaptan a cada mercado?

En realidad, al hacer marca privada, tenemos que llevar nosotros la solución a cada cliente. Primero nos toca identificar quién lidera cada mercado. Por ejemplo, en EEUU no es la marca privada, hay grandes marcas asentadas. Entonces nosotros vamos a esas grandes marcas y les ofrecemos soluciones tras un exhaustivo análisis y una investigación previa de dónde aportamos valor. Una vez que tenemos ese estudio, hacemos una propuesta que se tiene que traducir, sí o sí, en dos cuestiones: cuota de mercado y margen.

Usted habla siempre de marca privada, no de marca blanca...

Exacto, siempre de marca privada. Se sirve tanto a la distribución como a marcas como tal.

Ciertas tensiones entre la distribución y los fabricantes han saltado a los titulares este año. ¿Están ustedes en medio de la 'guerra del súper'?

Nosotros lo que tenemos que hacer es aportar valor tanto a la marca de fabricante como a la de supermercado. Trabajamos con varias grandes marcas, pero nuestra especialidad no es la marca, es hacer el producto con la máxima calidad posible, servirlo con unos ratios de eficiencia elevadísimos y mantener siempre esa capacidad de innovación para seguir aportando el valor que el consumidor quiere.

En esa guerra, los fabricantes acusan a la distribución de beneficiarse de su inversión en I+D...

No innovamos de forma disruptiva. Lo que nosotros hacemos es escuchar activamente al consumidor y aportarle ese valor. Pero sí innovamos de forma disruptiva cuando una gran marca viene y nos dice '¿sois capaces de hacer esto?' y somos capaces. Por lo tanto, creo que no hay dicotomía, nuestra obligación es seguir haciendo un producto de la máxima calidad al mejor precio posible.

Muchos empresarios se muestran preocupados por la crisis de talento. ¿A ustedes les cuesta contratar?

Más que crisis de talento, hay un problema, y creo que hay que hacer una transformación cultural. Sobre todo después de la pandemia, porque ha habido grandes cambios de mentalidad. Tenemos que comprender como empresarios esa nueva realidad: un joven de hoy no es como el de hace 30 años.

¿Qué necesitan los de hoy?

Hemos visto con la DANA que se han volcado. Es decir, los primeros que han dado el paso, que se han movilizado para ayudar, han sido los jóvenes. Lo que necesitan es un proyecto. Si no tienes un proyecto que ofrecer, si no tienes un propósito claro como compañía y eres coherente, los jóvenes no van a querer venir.

Estamos viviendo un 'boom' de jóvenes que quieren opositar, ¿qué les dice una persona, como usted, que tras prepararse decidió no presentarse al examen?

Pues que estoy muy contenta de haberlo hecho porque el proyecto todavía me apasiona y me emociona. Ese es el reto que tenemos nosotros, los empresarios: ofrecer un proyecto de valor a los jóvenes y volver a hacernos visibles, acercándonos a las aulas y contando que hay proyectos que les pueden aportar valor, no solo el sector público por tener un horario conocido. Yo me enamoré de la empresa porque escuché a empresarios.

¿A ustedes les beneficia o les penaliza a la hora de captar talento estar en Venta de Baños, en Palencia?

Tengo claro que si ofreces un propósito y aportas un proyecto de desarrollo personal, tienes atractivo. Nosotros tenemos personas de 17 nacionalidades distintas que siguen viniendo a trabajar a Venta de Baños, un pueblo que tiene 6.500 habitantes. Y vienen porque les aportamos un proyecto de valor, además de liderazgo colaborativo, también.

¿A qué se refiere con liderazgo colaborativo?

Esto es muy importante. Creo que el estilo de liderazgo ha cambiado. No puedes llevar un liderazgo jerárquico, hoy tiene que ser colaborativo, una forma de trabajo basada en proyectos, mucho más transversal. Es algo en lo que debemos poner especial énfasis los empresarios y en lo que yo me enfoco.

¿Es importante que la plantilla se sienta involucrada?

Nosotros tenemos 60 medidas de conciliación y hay una que llama mucho la atención: las excedencias voluntarias. Hablamos mucho de los hijos, pero no de los padres. Necesitamos entender que a veces hace falta tiempo no solo para los hijos, también para los padres o para la propia persona. Una persona puede tener momentos vitales en los que no tiene las cosas tan claras.

Europa debate ahora cómo recuperar competitividad ante EEUU o China. ¿Cómo le suena el 'informe Draghi'?

El informe Draghi dice una cosa muy clara: hay que anteponer la política industrial, o supeditar la política comercial y la de competencias a la industrial. Creo mucho en esto.

¿Por qué?

España adolece de una estrategia industrial. Y eso nos ha llevado a no tener un plan de contingencias ante, por ejemplo, una crisis como la de la guerra de Ucrania. Una crisis energética que a nuestro subsector afectó enormemente y con la que nos vimos absolutamente expuestos, sin salida.

¿Qué echa de menos de las instituciones españolas?

Echo de menos esa estrategia de política industrial. En el sector agroalimentario, como decíamos antes, somos 30.000 empresas. Pero de esas 30.000, sólo un 0,1% son grandes. Ante una crisis como la de Ucrania no hemos estado preparados. En Europa tampoco, pero en España concretamente, que es donde estamos nosotros ubicados, menos.

Póngame un ejemplo de esa falta de estrategia industrial, por favor.

Por ejemplo, nosotros dependemos del Ministerio de Agricultura, pero somos industriales y las políticas de ayuda a la industria salen del Ministerio de Industria. Sin embargo, nuestro sector, que es intensivo en consumo de gas, ha estado excluido de las ayudas a los sectores afectados por la crisis de Ucrania, y sectores que tenían menos consumo que nosotros, que son menos intensivos, han estado apoyados. Yo sé que somos un subsector específico, pero quizá falta un conocimiento estratégico de los sectores y subsectores de este país. Falta también un análisis de capacidades para saber cuáles tenemos, cuáles queremos potenciar y cuáles no. Lo dice Draghi también: hay que centrarse más en una política de sectores y menos de empresas.

Hablaba hace un momento del tamaño de las empresas de su sector, allí ustedes son grandes, ¿no?

Tenemos un tamaño que es un limbo: es un tamaño intermedio. En Alemania seríamos mittelstand; en Francia seríamos empresa de tamaño intermedio; en Inglaterra seríamos mid-market; pero en España somos grandes empresas. Saltamos a gran empresa, dentro de ese 0,1%, porque tenemos más de 250 trabajadores o cumplimos dos de los tres requisitos que se establecen por balance, facturación o producto. Aquí somos grandes, pero tenemos un tamaño muy pequeño respecto a las grandes de verdad contra las que competimos.

El Gobierno parece abierto a modificar los criterios de tamaño...

En el borrador de proyecto de Ley de Industria aparece citado y nos parece una luz pequeña al final del túnel. Lo que tiene que cobrar es realidad y que en España se reconozca por fin a las Empresas de Tamaño Intermedio (ETI), empresas que estamos entre 50 y 500 millones. Según un estudio del Círculo de Empresarios, si tuviéramos la misma proporción de esas empresas que en Alemania, donde se ha potenciado el mittelstand, tendríamos una productividad un 13% mayor.

Además de visibilizar a las Empresas Intermedias, ¿cómo se puede hacer que las pequeñas ganen tamaño?

Hacen falta las dos cosas. Visibilizar a las intermedias y que las pequeñas no tengan tanta norma que les impida dar el salto. Hay muchas barreras burocráticas y de reglamentación. Se impide que las empresas pequeñas crezcan y hay mucho incentivo para que se mantengan ahí, como pymes.

¿Cree que Europa ha puesto en exceso el foco en la regulación medioambiental y que eso nos ha frenado?

Creo que sí, nos hemos centrado mucho en ser seguros, cuando ya éramos seguros. Tenemos un exceso regulatorio. Hay que enfocarse en un desarrollo industrial sostenible y de innovación, pero hay que ser sostenible en todos los campos, el primero en el financiero y el económico. Hemos puesto muchas veces el carro antes que los bueyes.

¿A qué se refiere?

Pongo un caso: las cápsulas de café. Se exige que se haga la gestión de residuos, pero se pide de forma distinta en las 17 comunidades, porque está transferido. Lo que tenemos es una fragmentación del mercado que nos resta competitividad frente a otros operadores que vienen de fuera, incluso de Europa, que vienen a posicionarse en España con cápsulas y que tienen una entrada mayor al no tener ese coste de cumplimiento diferenciado por las comunidades autónomas.